Mathias, wie sieht die Zukunft der AMAG Betriebe aus?

Mathias Gabler: Es ist eine grosse Veränderung im Gange, die zunehmend von mehreren Seiten her spürbar wird: Da sind einerseits externe Einflüsse wie die Elektromobilität, die Einzug hält und die Arbeit in einem Betrieb verändert. Da Elektroautos weder einen herkömmlichen Motor haben noch Öl brauchen, benötigen sie nicht so viel Service und Ersatzteile wie Verbrenner. Gleichzeitig ist es jedoch teurer, ein Elektroauto zu bauen als einen Verbrenner. Das gibt dann einen Druck auf die Margen im Neuwagengeschäft und Aftersales. Andererseits, und das ist für uns das Wichtigste, verändern sich die Kundenbedürfnisse.

Inwiefern?

Das Verhältnis des persönlichen und des Online-Kontaktes hat sich enorm verändert. Zu Zeiten des Smartphones schreibt man eine Mail oder bestellt gleich online. Während man vor ein paar Jahren noch fünf Mal in einen Showroom für einen Autokauf ging, geht man heute noch einmal. Erhält man dann nicht, was man sucht, geht man eben zum Nächsten. Deshalb wollen wir unsere Kunden bestmöglich online abholen und

Mathias Gabler, Managing Director Retail bei der AMAG Automobil und Motoren AG

ihnen alles bieten, was sie in einem AMAG Betrieb persönlich auch bekommen können. Dazu wird auf Januar 2020 die Internetseite www.amag.ch komplett überarbeitet und darauf angepasst.

Braucht es in Zukunft überhaupt noch AMAG Betriebe?

Auf jeden Fall – nur nicht genau in der heutigen Form. Wir werden nach wie vor auch in zehn oder fünfzehn Jahren Werkstätten brauchen, wenn auch mit weniger klassischen mechanischen Arbeiten. Die Karosserie- und Lackbetriebe haben auch in der Zeit der Elektromobilität eine rosige Zukunft. In unserer Branche sind die ganzen Prozesse von Autokauf, Serviceabwicklung und so weiter heute fast noch immer gleich wie vor Jahrzenten. Und das wollen wir ändern.

Wie kann man sich das vorstellen?

Einerseits werden wir digitaler und erleichtern den Kunden somit den Zugang. Eine Internetseite kann auch am Samstagabend oder am Sonntag besucht werden.

Andererseits werden neue Jobprofile geschaffen. Ein einzelner Verkäufer kann beispielsweise den ändernden Kundenbedürfnissen nicht mehr gerecht werden, weil ihm schlichtweg die Zeit fehlt. Darum wollen wir mehr Leute einsetzen, um auf den einzelnen Kunden und seine Wünsche einzugehen. Der Verkäufer kann zum Beispiel entlastet werden, indem es jemanden gibt, der sich um jene Kunden kümmert, welche nicht gerade heute oder morgen ein Auto kaufen möchten, sondern vielleicht erst in einem halben Jahr. Diese fragen sich, ob sie sich als nächstes ein Elektroauto kaufen sollten, oder ob ein Gas-Antrieb passender wäre. Es ist wichtig, dass regelmässig überprüft wird, ob das, was wir machen, für den Kunden auch stimmt. Zusammen wollen wir so mit ihm die beste Mobilitätslösung für ihn finden.

Wie erreicht man das?

Durch geschultes Personal und starke Führungskräfte. Deshalb investieren wir derzeit viel in Ausbildungen, Coachings und Trainings der Mitarbeitenden. Oberste Priorität bei allen Mitarbeitenden muss die Kundenzufriedenheit sein. Das muss auch von der Führung der Betriebe so gelebt werden. Mitarbeitende der Front müssen spüren und wissen, was ihre Kompetenzen sind. Und sie müssen von ihren Vorgesetzten begleitet werden. Sie dürfen auf keinen Fall Angst haben, etwas falsch zu machen, wenn sie auf Kunden eingehen, sondern um die Unterstützung ihres Betriebes und vor allem ihrer Vorgesetzten wissen. Ein Mittel dazu ist beispielsweise das Debriefing, das in vielen Betrieben schon zum Alltag gehört. Das heisst, am Morgen werden Erfolgserlebnisse ausgetauscht. Bei diesem Austausch sehen die Mitarbeitenden, welche Möglichkeiten es gibt, die Kunden optimal zu beraten – und bilden sich dabei selbst weiter.

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