AMAG a créé le Family Business Award en l’honneur de Walter Haefner, son fondateur et patron, qui s’est engagé pour une culture d’entreprise authentique et pratiquée au quotidien. En décernant ce prix, AMAG souhaite attirer l’attention sur l’importance que revêtent les entreprises familiales en Suisse sur le plan de l’économie nationale. FRAISA SA s’est imposée contre les deux autres finalistes, Blumer-Lehmann AG de Gossau SG et le Groupe Volet SA de St-Légier, et a emmené le FBA à Bellach lors de la remise du prix qui a eu lieu le 14 septembre 2016. Qu’est-ce qui distingue FRAISA SA en tant qu’entreprise durable et que signifie ce prix pour vous? Lisez les réponses du CEO Josef Maushart dans l’interview menée avec lui.

En 1934, Johann Stüdeli fonde la société FRAISA SA et lance la production d’outils de fraisage pour le secteur de l’horlogerie. Aujourd’hui, FRAISA dispose de sites de production dans le monde entier et a développé continuellement ses domaines de fabrication et renforcé son développement. Quels sont les facteurs décisifs du succès de FRAISA?

Tout d’abord, malgré sa taille et ses 540 employés, FRAISA reste une entreprise familiale dont les relations personnelles entre l’équipe dirigeante et l’effectif sont très fortes. Il en est de même pour les relations entre les sociétés internationales. Ensuite, ce qui sort de l’ordinaire est l’identification avec notre produit, une identification qui n’a rien à voir avec le hasard. En fait, le premier point de votre vision d’entreprise est la «passion du produit» – l’enthousiasme pour les outils de coupe. Le produit est au centre de nos préoccupations et de tous nos services et activités. ll est le «fil rouge» autour duquel tout s’enroule chez FRAISA.

«En tant que PME, nous faisons nos choix de manière sélective et ne sommes pas soumis à des contraintes de croissance» 1

Vous êtes le CEO de FRAISA depuis 1995 – comment l’entreprise s’est-elle développée depuis?

L’entreprise est devenue beaucoup plus professionnelle et son volume a plus que doublé. Tout en gardant notre caractère d’entreprise familiale, nous avons réussi à nous implanter davantage sur le marché international. Entretemps, il y a aussi eu un grand développement technologique. Les années 90 ont vu les outils à base d’acier passer aux outils à base de métal dur. Ceci signifie un changement complet de tous les processus de production. Ceux qui, à l’époque, n’ont pas su faire face à cette évolution, ont aujourd’hui entièrement disparu du marché. FRAISA s’y est attelée tard mais de manière très systématique et, en ce qui concerne les nouvelles technologies, fait aujourd’hui partie des meilleurs entreprises dans le segment des outils de fraisage.

La structure concurrentielle a également fortement changé au cours des 20 dernières années: en 1995, nous étions en concurrence avec d’autres entreprises familiales – également à un niveau global, car le commerce des outils de fraisage était un commerce pour les PME à travers le monde. Aujourd’hui, dans le cadre de la globalisation, cela aussi a changé. Les grands groupes ont effectué de nombreuses acquisitions et ont complété leurs gammes de telle manière à pouvoir aussi couvrir notre domaine d’outillage traditionnel. Ceci signifie que nos concurrents actuels sont dix à vingt fois plus grands que nous. Ceci constitue un grand défi, qui ne nous fait toutefois pas peur et auquel nous sommes persuadés de pouvoir faire face avec succès.

Comment poursuivez-vous cet objectif?

Nous réussissons à nous imposer sur le marché grâce à notre forte concentration sur notre segment d’outils. En ce qui concerne la technologie et la gamme de produits, nous sommes l’un des leaders mondiaux et proposons l’offre de prestations de services la plus complète dans ce groupe de produits. Néanmoins, FRAISA est très sélective en ce qui concerne l’éventail complet de ses produits et les marchés dans lesquels elle évolue. Nous ne sommes pas présents dans le monde entier. En tant que PME, nous sommes très élitistes, et ce à juste titre, car nous ne sommes pas soumis à des contraintes de croissance.

En 2005, vous êtes devenu actionnaire majoritaire, les propriétaires de FRAISA vous ayant cédé leurs parts dans l’objectif de préserver durablement le caractère indépendant de l’entreprise familiale. Pourquoi vous êtes-vous décidé à faire ce pas?

Je travaille depuis 1990 chez FRAISA où j’ai débuté en tant que chef du développement des produits. En ce qui concerne mon travail, je suis très «casanier» au sens où je n’aime pas trop changer d’entreprise. En outre, je ne suis pas un révolutionnaire mais un évolutionnaire et j’aime bien développer les choses sur une longue période. Pour les entreprises familiales, compte tenu de leur nature, la question de la succession se pose tôt ou tard. Lorsqu’elle a été à l’ordre du jour chez FRAISA, il existait bien des descendants, mais ceux-ci ne travaillaient pas dans le domaine technique. Le principe d’une entreprise dirigée par le propriétaire ne pouvait donc plus être appliqué. Afin de pouvoir continuer à gérer l’entreprise dans ce sens, l’idée de trouver un successeur en dehors de la famille a surgi.

Cette idée m’a ravi, puisqu’elle signifiait que je pourrais continuer mon chemin avec cette entreprise. En même temps, il en résultait pour nous tous ici, c’est-à-dire, pour les cadres, la gérance et l’effectif, que FRAISA resterait ce qu’elle est, à savoir, une entreprise profondément ancrée en Suisse. Ce règlement de la succession nous a donné de la sûreté, clarté et stabilité, ce qui a déclenché d’énormes forces et une grande créativité au sein de l’entreprise entière. Finalement, tous ont profité de cette solution.

Pourquoi FRAISA a-t-elle participé au Family Business Award?

Cette décision remonte au 15 janvier 2015 et à l’abandon du cours plancher de l’euro. À titre de président de l’association des industries de Soleure, j’ai moi-même mené de nombreuses discussions et donné des interviews aux médias. J’ai toujours et encore souligné l’importance qu’avaient les entreprises familiales pour surmonter cette crise. Je suis persuadé que pour préserver les emplois en Suisse, nous n’avons non seulement besoin de bonnes conditions-cadres, mais aussi de personnalités entrepreneuriales. Des personnes qui le veulent vraiment, parce qu’elles vivent ici, qu’elles sont chez elles ici et se sentent directement responsables pour leurs collègues. Le Family Business Award a également pour objectif d’attirer l’attention sur l’importance des entreprises familiales en Suisse. Et si quelqu’un poursuit les mêmes objectifs que vous, je pense qu’il faut le soutenir. Je souhaitais contribuer à augmenter la perception des gens pour la performance des entreprises familiales dans notre pays.

«En tant que PME, nous faisons nos choix de manière sélective et ne sommes pas soumis à des contraintes de croissance» 2

Que signifie cette distinction pour vous, resp. pour l’entreprise?

Lorsque nous avons appris que nous étions parmi les trois finalistes, j’ai dit à la direction: nous avons gagné! Non pas, parce que je supposais que nous serions les premiers, mais parce que je trouve déjà absolument sensationnel que nous ayons été élus parmi les trois premiers. Nous sommes très fiers d’être considéré par ce jury de tout premier plan comme bonne entreprise en matière de durabilité, de dynamisme, d’innovation, de responsabilité sociétale et sociale mais aussi en ce qui concerne  l’autofinancement et les bonnes relations avec le personnel. Ce qui compte au final pour nous, ce n’est pas tant d’avoir gagné le prix. Le jury très compétent et les six critères d’évaluation en son centre nous encouragent à poursuivre notre chemin.

L’inscription au Family Business Award se fait en ligne. Ensuite, on doit fournir des informations sur l’entreprise et finalement le jury vous rend visite sur place. Comment avez-vous vécu le processus d’évaluation du jury?

Le travail à fournir, nous semble peu problématique. Lorsque nous postulons par exemple pour un projet de recherche, cela nous prend plus de temps que ce que nous avons fait dans le cadre du Family Business Award. La visite du jury notamment était très enrichissante. À mon avis, les visiteurs sont vitaux pour toute entreprise. Plus les personnalités avec lesquelles nous dialoguons, sont fortes, mieux c’est pour l’entreprise. Un échange professionnel et un apprentissage «best practice» sont très faciles à mettre en œuvre et apportent beaucoup.

Conseilleriez-vous à d’autres entreprises familiales de participer au FBA?

Absolument! Et j’espère, qu’à l’avenir beaucoup plus d’entreprises le feront. La retenue, dont nous faisons preuve est un trait de caractère bien beau. Mais si on le transcrit dans l’univers économique, je pense que nous devrions communiquer d’avantage en tant qu’entreprises. Nous devrions renforcer notre présence publique afin de sensibiliser la population et surtout l’industrie à la signification économique des entrepises familiales.

 

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