Keke, tu as rejoint le LAB en juillet dernier. Quelle est ta fonction?

Je suis un Venture Operations Manager. En bref, c’est l’interface entre les AMAG Ventures, par exemple Clyde ou autoSense, et les Business Units d’AMAG.

Et quelles sont tes tâches dans cette fonction?

KeKe Xu, Venture Operations Manager AMAG Innovation & Venture LAB

Nous sommes trois dans cette équipe, moi, un collègue et notre directeur. Les Ventures et les start-ups travaillent toujours en étroite collaboration avec les Business Units d’AMAG, par exemple avec AMAG Retail, AMAG Import, AMAG Leasing, AMAG Services, etc. L’une de nos tâches les plus importantes est de veiller à ce que les processus se déroulent aussi bien que possible et d’assurer une coordination optimale entre les Business Units et les Ventures. Cet alignement peut couvrir de nombreux domaines, par exemple les processus, les objectifs commerciaux ou même les aspects techniques. En même temps, nous assurons un bon échange d’informations entre toutes les parties prenantes. En fonction des besoins, nous assumons également un rôle légèrement différent. Pour Clyde, par exemple, j’ai travaillé directement au développement commercial pendant longtemps, en définissant la nouvelle offre et la tarification et en aidant à relancer le site web. L’ensemble du processus dépend également toujours de la manière dont les Ventures et les Business Units d’AMAG travaillent ensemble.

Et que faisais-tu avant?

Quelque chose d’entièrement différent (rit). J’étais auparavant à Genève chez Procter & Gamble, l’une des plus grandes entreprises de biens de consommation au monde. J’y ai travaillé comme chef de marque en marketing international au siège social et j’ai développé et mis en œuvre la stratégie et le positionnement d’une marque sur nos marchés européens ainsi que les mesures publicitaires correspondantes.

C’est un changement assez important. Je vais te demander l’inverse: où vois-tu les plus grandes similitudes entre ton travail chez le LAB et ton précédent emploi chez Procter & Gamble?

Dans les deux cas, les besoins des consommateurs jouent un rôle extrêmement important. Et pas seulement dans le domaine du marketing. Même pour un fabricant de biens de consommation, la question des besoins des consommateurs se pose dès la phase de développement du produit. Les personnes sont interrogées sur leurs préférences, relatives au goût, au couleur. Sur leur motivation à acheter quelque chose. Ou même sur les obstacles qui les empêchent d’acheter. L’industrie des biens de consommation s’engage pleinement à apprendre à connaître ses consommateurs et à répondre à leurs besoins.

L’AMAG Innovation & Venture LAB

Avec l’AMAG Innovation & Venture LAB, le groupe AMAG poursuit une stratégie claire visant à aboutir à une mobilité individuelle durable. Nous cherchons à proposer à nos clients des solutions de mobilité simples et connectées.

Nous développons et pilotons de nouveaux modèles commerciaux autonomes et nous investissons dans des start-up tournées vers l’avenir grâce à environ 20 spécialistes au sein de l’AMAG Innovation & Venture LAB.

Et cela fonctionne aussi dans l’AMAG LAB?  Est-il possible d’interroger les consommateurs sur leurs souhaits dans le cadre de l’AMAG LAB, qui comporte des innovations majeures?

C’est une question difficile. On ne peut peut-être pas demander directement aux consommateurs ce qu’ils veulent, surtout s’il s’agit de quelque chose qui n’existe pas encore, qu’ils ne peuvent même pas imaginer.  Je continue de penser que les réactions des consommateurs sont l’une des choses les plus importantes. Parce que ce que l’on peut toujours sentir, c’est une sorte de tendance, une direction, un courant. Prenons Clyde. La tendance générale est aux modèles d’abonnement. Comme Spotify ou Netflix, par exemple, qui les offrent avec succès. Si cela fonctionne pour la musique ou les films, pourquoi pas pour les voitures?

Tu dis donc qu’il est possible de transférer un modèle commercial performant d’un secteur à un autre?

Oui, tout à fait. Il y a cette tendance vers les abonnements, vers des coûts transparents et prévisibles. Pourquoi cela ne fonctionnerait-il pas aussi pour les voitures? Et le succès de Clyde montre que c’est bien le cas. D’ailleurs, il ne s’agit pas toujours d’idées nouvelles.

Que veux-tu dire, exactement?

Eh bien, nous ne demandons pas toujours aux gens ce qu’ils veulent en général, pour ainsi dire: «Que voulez-vous?» Souvent, il y a déjà une idée pour un nouveau produit ou un nouveau service pour lequel on aimerait ensuite en savoir plus grâce à des enquêtes auprès des consommateurs ou des clients. Nous savons donc déjà à peu près ce que nous aimerions offrir. Et nous savons aussi ce qui est possible de notre côté. On peut ensuite le présenter aux gens et leur demander s’ils l’apprécient. Ou, dans certains cas, de manière encore plus concrète: on leur présente des variantes et on leur demande laquelle de ces variantes ils préfèrent. Ces enquêtes nous permettent également d’apprendre énormément de choses.

Enfin, quelque chose de complètement différent: tu as rejoint le LAB en juillet dernier. As-tu déjà rencontré tes collègues en personne? Ou tu ne connais tout le monde que virtuellement?

Non, j’ai eu beaucoup de chance et j’ai appris à connaître personnellement la plupart de mes collègues pendant l’été.

C’est gratifiant. Espérons que nous pourrons tous nous voir plus souvent en personne bientôt. Merci pour ce passionnant entretien. 


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